PEST
Стратегия строится только из внутренних возможностей и игнорирует изменения внешней среды.
Открыть карточку →50 инструментов · 8 подкатегорий
Стратегия и бизнес
Рост, рынок, конкуренция, портфель и инвестиции. Куда двигаться и на чём зарабатывать?
С чего начать
Базовый набор
Если вы впервые работаете с этой темой — начните с этих инструментов.
Рынок и конкуренция
SWOT
Команда перечисляет факты о бизнесе, но не соединяет внутреннее положение с внешними возможностями.
Открыть карточку →Пять сил Портера
Рынок кажется привлекательным по размеру, но непонятно, можно ли на нём устойчиво зарабатывать.
Открыть карточку →TOWS
SWOT заполнен, но не приводит к конкретным стратегическим действиям.
Открыть карточку →Анализ тенденций
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Trend Watching
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Модель отраслевого развития
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Анализ рынка
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Value Chain Analysis
Неясно, где именно в цепочке создания ценности рождается преимущество или теряется маржа.
Открыть карточку →Рост и портфель
Матрица BCG
В портфеле много продуктов, но непонятно, куда инвестировать ресурсы.
Открыть карточку →Run–Change–Grow
Ресурсы распределяются между поддержкой, изменениями и ростом почти случайно.
Открыть карточку →Матрица Ансоффа
Компания хочет расти, но обсуждение смешивает новые рынки, новые продукты и развитие текущего бизнеса.
Открыть карточку →Stage-Gate
Проекты продолжают финансироваться по инерции, даже когда гипотезы уже не подтверждаются.
Открыть карточку →Review по проектам
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Портфельное управление
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Модель Радулеску
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Модель селекции Бадри-Девиса
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Модели распределения ресурсов
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Run–Change–Disrupt
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →McKinsey Three Horizons
Портфель перегружен текущим бизнесом, а будущие источники роста не защищены ресурсами.
Открыть карточку →GE–McKinsey Nine-Box
Нужно распределить инвестиции между бизнес-направлениями с разной привлекательностью и силой позиции.
Открыть карточку →Прочие инструменты
Бенчмаркинг
Непонятно, хороший ли текущий уровень показателя или процесса относительно других.
Открыть карточку →Оценка жизненного цикла
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Анализ «производить или покупать»
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Бизнес-модель и экономика
NPV
Два проекта дают денежный эффект в разные моменты времени, и простое сложение вводит в заблуждение.
Открыть карточку →Cost–Benefit Analysis
Эффекты инициативы разнородны, и разговор сводится к отдельным выгодам без полной картины затрат.
Открыть карточку →Анализ бизнес-обоснования
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Финансовый анализ
Нужно принять стратегическое или инвестиционное решение, но обсуждение остаётся на уровне мнений.
Открыть карточку →Бизнес-кейс
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Бизнес-модель Остервальдера
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Договор с возмещением затрат
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Platform Strategy
Бизнес может создавать ценность через взаимодействие нескольких групп участников, но управляется как линейная цепочка.
Открыть карточку →Lean Canvas
Нужно быстро собрать и проверить бизнес-модель нового продукта или стартапа.
Открыть карточку →Коммерческие модели
Договор с фиксированной ценой
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Время и материалы
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →IDIQ
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Документация по предложениям
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Product-Led Growth
Рост слишком зависит от продаж и маркетинга, хотя продукт способен сам приводить пользователя к ценности и расширению.
Открыть карточку →Стратегические принципы
Питер Друкер
Нужно принять стратегическое, коммерческое или инвестиционное решение.
Открыть карточку →Dynamic Capabilities
Преимущество быстро устаревает из-за изменения рынка и технологий.
Открыть карточку →Стратегический выбор
Blue Ocean Strategy
Рынок перегрет, конкуренты улучшают одни и те же параметры, а рост требует нового пространства спроса.
Открыть карточку →Four Actions / ERRC Grid
Нужно понять, какие отраслевые факторы убрать, снизить, повысить или создать заново.
Открыть карточку →Playing to Win
Стратегия состоит из множества инициатив, но нет ясного выбора где играть и как побеждать.
Открыть карточку →Resource-Based View
Нужно понять, на каких внутренних ресурсах реально можно построить устойчивое преимущество.
Открыть карточку →Core Competence Framework
Компания делает много вещей, но непонятно, какие способности действительно являются ядром бизнеса.
Открыть карточку →Wardley Mapping
Технологии, пользовательские потребности и цепочки поставки меняются, а стратегический контекст плохо виден.
Открыть карточку →Value Disciplines
Компания пытается одинаково хорошо выигрывать по цене, продукту и близости к клиенту.
Открыть карточку →Технологии и инновации
Technology Roadmapping / T-Plan
Бизнес-цели, продукты и технологические инвестиции живут в разных планах.
Открыть карточку →Open Innovation
Компания пытается создавать всё внутри, хотя нужные идеи, технологии или каналы есть снаружи.
Открыть карточку →Technology S-Curve
Непонятно, продолжать улучшать текущую технологию или инвестировать в следующую.
Открыть карточку →